Kommunikation mit Herzblut

Die Digitalisierung treibt uns alle. Kein Unternehmen ist vom künftig permanenten Wandeln verschont, um wettbewerbsfähig bleiben zu können.  Von den Mitarbeiter wird erwartet, sich nicht nur verändern zu müssen, sondern verändern zu wollen. Persönliche Motivation entscheidet über den individuellen Erfolg und die Zufriedenheit mit der erwarteten Flexibilität im künftigen Berufsleben. Aber wenn Unternehmen in Zeiten des Fachkräftemangels nicht sehr schnell mit Lücken in der Belegschaft dastehen wollen, tun sie gut daran, die interne Kommunikation konsequent frühzeitig und mit Herzblut zu planen.

Herzblut? Richtig, ein ungewöhnlicher Begriff, aber eine Emotionalisierung der Kommunikation ist ein wesentlicher Faktor für den Erfolg. Denn in mehr als der Hälfte aller Veränderungsprozesse werden die gesteckten Ziele in Unternehmen nicht erreicht:  Sie scheitern sogar häufig schon in der ersten Phase, weil es nicht gelingt, die Dringlichkeit zu verdeutlichen. Der Grund: Wenn Mitarbeiter ihre gewohnte Praxis aufgeben müssen, führt das zu Widerständen, Blockaden und heftigen Auseinandersetzungen.

Mitarbeitern muss deshalb nicht nur so früh wie möglich vermittelt werden, persönlich in den Veränderungsprozess eingebunden zu sein. Notwendig ist vor allem, den individuellen Nutzen der Veränderung in den Mittelpunkt einer nicht allein auf rein strategisch-rationalen Argumenten basierenden Kommunikation zu stellen.

Zahlen und Fakten sind also das eine – eine ebenso überzeugende wie authentische Story der Transformation ist das andere. Nur wenn eine Führungsmannschaft glaubwürdig und mit persönlicher Überzeugungskraft den Wandel auch auf der emotionalen Ebene vermitteln kann, entsteht gemeinsame Bewegung.

Den unterschiedlichen Zielgruppenbedürfnissen muss allerdings bei der Vermittlung nach wie vor Rechnung getragen werden – die alte 20-60-20-Regel kann immer noch als Richtschnur dienen, wenn es keine besseren Erkenntnisse über das Meinungsbild im Unternehmen gibt. Danach braucht die Gruppe der Beharrenden oder sogar Blockierer des Wandels, die meist etwa 20 Prozent der Belegschaft ausmacht, besondere Aufmerksamkeit, weil sie den Flurfunk füttern. An ihre Adresse sind die Kanäle der sachlichen Information und Angebote der Partizipation auszurichten.  Etwa gleich groß ist in jedem Unternehmen die Mitarbeitergruppe, die von vornherein begeisterungsfähig und offen für neue Ideen ist: Sie muss im Wandel nicht nur argumentationsfähig gehalten werden, sondern braucht Formate der Kollaboration. Denn sie sind Multiplikatoren, an der sich die größte Gruppe orientieren kann: Die der  „Irgendwie-Ja-Sager“, die jedoch innerlich ein „Aber“ denken (ca. 60 %). Diese wiederum brauchen Angebote, um sich mit den auch von ihnen erwarteten Veränderungen auf verschiedenen rationalen wie emotionalen Wegen auseinandersetzen zu können.

Interne Kommunikation war lange Zeit etwas, was die Unternehmenskommunikation auch noch machte. Sie ist heute wichtiger denn je geworden, ihre Qualität entscheidet über die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens.

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